Сколько раз уже прозвучало, что многие социальные проблемы насколько сложны и комплексны, что могут быть решены лишь в рамках межсекторного партнерства? Сколько раз представители разных организаций собирались за круглыми и квадратными столами и говорили о необходимости открытости, сотрудничества и взаимопонимания между секторами… Но пока основная ориентация при решении социальных проблем – обособленные инициативы отдельных организаций.
Доноры стремятся выявить и поддержать эффективные НКО, которые в дальнейшем смогут тиражировать и распространять свой опыт. Соревнуясь за финансирование, НКО стараются показать, что именно их деятельность способствует достижению наибольшего эффекта. Каждая организация полагается на собственные силы и не использует возможности многих других организаций, которые также могут повлиять на решение проблемы.
В результате тысячи НКО пытаются изобрести независимые решения важнейших социальных проблем, зачастую вступая в противоречие друг с другом и в геометрической прогрессии преувеличивая объемы ресурсов, необходимых для достижения значимого прогресса. Однако отдельная организация не может отвечать за сложную общественную проблему, и ни одна отдельно взятая организация не может ее решить.
В 2011 году Марк Крамер и Джон Канья опубликовали статью о новом, более эффективном и перспективном способе партнерства в социальном секторе –коллективном воздействии (collective impact).
Конкретный пример. В одном из американских штатов некоммерческая организация Strive отказалась от попыток улучшения отдельных элементов образовательного процесса (например, повышения качества программ послешкольного обучения). Какой бы инновационной и влиятельной ни была организация, в одиночку она не сможет добиться значительных результатов по улучшению системы в целом. В итоге Strive не стала пытаться разработать новую образовательную программу или убедить доноров вкладывать больше средств в образование, а направила усилия на объединение усилий ключевых игроков местных организаций, действующих в сфере образования (частные и корпоративные фонды, муниципалитеты, школы, университеты, колледжи, НКО).
Strive сконцентрировала внимание на общих целях, достижение которых можно оценить на основе единых показателей. В зависимости от сферы деятельности (например, дошкольное образование или репетиторство), вовлеченные организации сформировали 15 сетей, которые занимаются вопросами успеваемости учащихся. За четыре года успеваемость школьников повысилась по 34 из 53 разработанных показателей успеха.
Другой пример – американский проект «Приведем Сомервиль в форму». К разработке рекомендаций по снижению веса и профилактике ожирения среди учащихся начальных школ программа привлекла государственных служащих, работников образования, бизнесменов, представителей НКО и обычных людей. Школы согласились обеспечить здоровое питание, проводить уроки правильного питания и пропагандировать физическую культуру. За высокопитательные блюда с низким содержанием жиров местным ресторанам вручались специальные сертификаты. Городские власти организовали сельскохозяйственный рынок и ввели систему поощрений за здоровый образ жизни. Например, муниципальные служащие смогли приобретать абонементы в спортивные залы по сниженным ценам. Чтобы дети предпочитали ходить в школу пешком, была обновлена дорожная разметка на пешеходных переходах. Результатом работы в течение трех лет стало статистически значимое снижение индекса массы тела у детей младшего возраста за период 2002-2005 гг.
Как же именно этим программам удалось добиться успеха, когда многие партнерские инициативы терпят поражение? Крамер и Канья выделяют 5 условий и отличий коллективного воздействия то других примеров социального партнерства.
| ПЯТЬ УСЛОВИЙ КОЛЛЕКТИВНОГО УСПЕХА | |
| Общая повестка дня | Участники формируют общее видение будущих изменений, общее понимание проблемы и совместный подход к её решению посредством согласованных действий. |
| Общая система измерений | Постоянный сбор данных и оценка результатов, достигнутых всеми вовлеченными субъектами, обеспечивает согласованность действий и отчётность участников друг перед другом. |
| Взаимодополняющие действия | Каждый участник осуществляет ту деятельность, с которой способен справиться лучше других, одновременно поддерживая и координируя действия с остальными. Сила коллективного воздействия заключается не в большом количестве участников или единообразии их деятельности, а в координации различных направлений на основе плана взаимодополняющих действий. |
| Постоянное взаимодействие | Содержательное и открытое взаимодействие многих субъектов является источником доверия и способствует формированию общих целей и мотивации. |
| Опорные, стержневые (backbone) организации | Процессом коллективного воздействия управляет отдельная организация (укомплектованная штатом компетентных сотрудников), выполняющая для данной инициативы функции опорной площадки и координатора действий всех вовлеченных организаций и субъектов. |
Речь идет о том, что не все социальные проблемы могут быть решены только благодаря коллективному воздействию, а лишь сложные и комплексные (например, реформа здравоохранения, образования и пр.), которые не предполагают готовых решений, или у которых есть готовые решения, но не хватает ресурсов и полномочий одной организации для осуществления необходимых преобразований. В таких случаях поиск эффективного решения требует изучения мнений стейкхолдеров, которых затрагивает данная проблема и которым необходимо изменить свое поведение, чтобы решение было найдено.
Звучит неплохо. Но насколько все это реально?
1) Инициатива коллективного воздействия – это долгая и сложная работа, которая существенным образом зависит от эффективности коммуникаций. Недостаточно заключить соглашение о сотрудничестве и периодически координировать действия, требуется включенное, заинтересованное участие всех вовлеченных субъектов. Доверительные отношения не формируются за один день, а требуют терпения, которого зачастую и не хватает. Именно поэтому коллективные инициативы пока не стали распространённым явлением.
2) Наличие опорной организации и штата компетентных сотрудников – не прихоть, а необходимость. Именно из-за непонимания этой необходимости многие инициативы терпели неудачи.
3) Взаимодействие с местным сообществом должно быть постоянным. Объединение лидеров, экспертов и представителей разных организаций и отраслей может разработать «актуальную повестку дня», но без содействия со стороны населения значительных результатов они не добьются. Простое универсальное правило «коллективного воздействия» – нужно делать что-то не ДЛЯ сообщества, а ВМЕСТЕ с ним.
4) Человеческие ценности и общий язык – отправные точки, которые помогают будущим партнерам сформулировать ожидаемую пользу для общества и повысить эффективность совместных действий.
Многие считают, что коллективная инициатива начинается с поиска подходов к решению проблемы, но это не так. Сначала участники должны проработать «общую повестку дня» – сформировать единое представление о проблеме, договориться о целях и согласовать показатели прогресса, что непросто. Например, оценивая свои успехи, юристы подсчитывают количество выигранных дел и поправок к законам, а медики стремятся снизить число обращений за неотложной помощью. Эти отраслевые критерии никогда не пересекутся друг с другом, если не появятся «ценностные» показатели более высокого порядка, например, «улучшение жилищных условий населения» или «повышение качества питания».
5) Найденные решения могут оказаться не самыми новыми. Практика показала, что коллективное воздействие чаще всего помогает раскрыть и освоить 3 типа возможностей:
• выявить и применить существующие, но упущенные из вида передовые практики или ресурсы, которые используются за пределами сообщества;
• найти новые формы сотрудничества между представителями населения и/или местными организациями в процессе поиска и воплощения новых решений;
• выявить и обеспечить систематическое применение стратегий, которые хорошо показали себя на местах, но не получили широкого распространения.
6) Непрерывное обучение – часть партнерских отношений. Традиционная модель социальных изменений предполагает, что каждая организация учится на своем опыте, находит лучшие решения, а затем уже транслирует новые идеи и практики всему сектору. В рамках коллективной инициативы обучаются сразу все стейкхолдеры, новые знания одновременно применяет множество организаций. Чтобы этот сценарий стал реальностью, должна быть создана благоприятная обстановка для открытого обсуждения неудачного опыта и обучения.
Между тем вовлечь в обучающий процесс коллег из разных организаций не так просто. Многих партнеров приглашают как обладателей уникального опыта и экспертных знаний – таких людей трудно посадить за парту и заставить говорить о своих ошибках.
Кроме того, участники инициативы привыкли продвигать модели и бренды своих организаций. В ситуации партнёрства всё иначе: равенство всех участников становится залогом успеха, а полученный результат – коллективной заслугой.
7) «За чей счет банкет?» – один из самых главных вопросов. «Мы не очень понимаем, что это такое, но идея неплохая», – примерно так рассуждают финансирующие организации. Концепцию обычно все называют «интригующей», но при этом все продолжают жить привычной жизнью, где сотрудничества не так уж много. Иными словами, «коллективное воздействие» «на слуху», но о широкой поддержке со стороны фондов говорить рановато. Самой серьёзной проблемой является непонимание роли «опорных организаций». Например, уже отмеченная Strive в своих попытках привлечения средств сталкивалась с частым нежеланием доноров оплачивать инфраструктуру и стремлением финансировать только краткосрочные проекты.
Доноры часто говорят о том, что проведение масштабных изменений с помощью скромных финансов практически невозможно, и снова обсуждают отдельные программы и гранты на раскрутку небольших проектов. В результате поиск уникальных сценариев преобразования системы и объединение ресурсов, компетенций и возможностей разных субъектов откладываются на потом.
А выводы таковы
Коллективные инициативы требуют изменения мировоззрения доноров (частных и государственных), чтобы они:
• поддерживали долгосрочные процессы общественных изменений, не запрашивая точного предварительного описания конкретных решений (как правило, его и нет – лучший вариант появляется в процессе совместной работы);
• не ждали сиюминутных успехов, а в течение нескольких лет проявляли терпение, предоставляя участникам инициативы достаточно времени для поиска «точек соприкосновения и понимая, что социальные преобразования осуществляются благодаря постепенному совершенствованию всей системы, а не за счет кратковременного и разового успеха одной организации;
• не изобретали новых показателей эффективности работы, требующих дополнительных ресурсов для сбора данных и отчётности;
• были готовыми к продуманному риску и открытому обсуждению допущенных ошибок. Ведь как отмечает Джин Кейс (The Case Foundation): «Филантропическое сообщество слишком непримиримо относится к ошибкам… Однако любые инновации по своей природе требуют эксперимента и риска…».
Не слишком ли много требований для доноров – самого редкого и ценного вида стейкхолдеров в социальном секторе? Да и изменить взгляды и политику финансирующих сторон не так уж просто – зачастую им неведома конкуренция, которая нередко является движущей силой прогресса.
В подобной ситуации сторонникам коллективного подхода не остаётся иных вариантов, кроме старых и проверенных – просвещение, пропаганда и постоянная разъяснительная работа.
Материал подготовлен на основе публикаций Дайджеста публикаций международного филантропического сообщества.