Оценка эффективности НКО: финансы, романсы и… результаты

В начале 2015 года «Теплица социальных технологий» опубликовала статью со знаковым заголовком: «Сколько привлекли: как российские благотворительные фонды измеряют эффективность своей работы». Представители 11 российских НКО рассказали, как они оценивают эффективность своей деятельности, какие критерии используют[1]. Материал очень интересный и содержательный сам по себе, кроме того, на его основе можно сделать несколько наблюдений.

Фото с ресурса http://morguefile.com/

Фото с ресурса http://morguefile.com/

Основные перечисленные критерии эффективности условно можно сгруппировать следующим образом:

1. Масштаб деятельности НКО, к числу которых относятся абсолютные количественные показатели, а также их динамика. Данные показатели достаточно легко поддаются измерению и оценке:

  • Количество благополучателей [2], подписчиков, волонтеров, участников мероприятий и пр.;
  • Количество проведенных мероприятий, обращений в НКО, оказанных услуг и пр.;
  • Объем привлеченных/распределенных финансовых и иных средств;
  • Продолжительность деятельности организации;
  • Количество филиалов / представительств организации; количество регионов деятельности НКО и пр.

2. Репутация и PR. Эффективность деятельности многих НКО напрямую зависит от того, сколько людей знают об ее деятельности – именно от эффективных коммуникаций зависит привлечение финансовых и иных пожертвований, волонтеров; повышение масштабов деятельности НКО.

Основными каналами коммуникаций являются сайт, социальные сети, СМИ, публичные мероприятия.

Большинство НКО пользуются аналитическими инструментами оценки эффективности своей онлайн-работы (метрики Яндекс, Google, Facebook, опросы, формы обратной связи и пр.) и публичных мероприятий и акций. Критерии оценки эффективности зависят от поставленных целей:

  • охват аудитории: количество подписчиков, «фанов», статистика посещений, просмотров и пр. «Цифра растет – значит, все делаем правильно, продолжаем работу по увеличению этой цифры, соответственно охвату аудитории, которая знакома с деятельностью фонда» (Благотворительный фонд «Артист»);
  • уровень вовлеченности пользователей, виральность контента (число лайков, перепостов, продолжительность пребывания на сайте, отклики на рассылку и пр.);
  • конверсия – совершение желаемых действий (например, пожертвований, увеличение количества звонков в фонд);
  • увеличение трафика сайта / запросов после проведенных мероприятий и акций, рекламных объявлений (например, Фонд «Точка опоры»);
  • объем сэкономленных ресурсов НКО (например, Фонд «ОРБИ» сообщает о снижении количества телефонных звонков и офлайн-контактов за счет размещения нужной информации на сайте) и пр.

Фандрайзинговые НКО (деятельность которых во многом зависит от имиджа организации в публичном пространстве, уровня доверия к ней, широкого распространения информации о «подопечных» и пр.) ведут мониторинг СМИ, оценивают свою эффективность по количеству и качеству сообщений об организации (например, «Линия жизни»).

НКО, деятельность которых направлена на распространение информации о той или иной проблеме, лоббировании эффективного способа ее решения, на изменение общественного мнения, отношения к целевой группе (например, «Ночлежка»), оценивают эффективность своей деятельности по количеству публикаций с упоминанием НКО / сотрудников НКО в СМИ, количеству обработанных журналистских запросов, пресс-конференций.

3. Финансы и иные ресурсы. Эффективность фандрайзинга – один из ключевых критериев оценки деятельности НКО. В первую очередь речь идет о финансах, реже – о привлечении иных ресурсов (натуральной помощи, волонтеров, услуг про боно и пр.).

Наиболее распространены абсолютные, количественные критерии:

  • объем привлеченных ресурсов (как правило, финансовых средств);
  • количество предпринятых действий – проведенных фандрайзинговых акций, подключенных сервисов, установленных ящиков для пожертвования, подготовленных заявок в фонды, проданных сувениров и пр. («Ночлежка»).

Менее распространены «относительные» критерии:

  • степень достижения запланированных показателей фандрайзинговой стратегии. Например, Фонд К. Хабенского изначально планирует доли привлеченных средств за счет массового фандрайзинга, крупного частного и корпоративного; ведет статистику по месяцам, регулярности, структуре (диверсификация доходов – доля натуральной помощи, средств частных жертвователей, грантов и пр.), количеству крупных жертвователей и пр.
  • соотношение ресурсов, затрачиваемых на фандрайзинг, и достигнутых результатов;
  • баланс доходов/расходов НКО и пр.

Волонтеры – важный и отдельный ресурс для НКО. Это и способ снизить расходы НКО – дополнительные «руки», бесплатные профессиональные услуги (pro bono); и возможность большего распространения информации и повышения репутации НКО.

Как и с другими ресурсами, преимущественно используются абсолютные критерии оценки эффективности – количество волонтеров/кураторов в месяц; «новых»/регулярных/активных волонтеров; количество мероприятий, проведенных с участием волонтеров (например, Пензенский региональный общественный благотворительный фонд «Рука помощи бездомным животным»).

Гораздо реже оценивается эффективность использования данных ресурсов – количество сэкономленных финансовых, временных ресурсов («Ночлежка») или эффективность работы с волонтерами – количество откликов на рассылки, соотношение затрачиваемых ресурсов и достигнутых результатов и пр. Например, «Центр иппотерапии «Лучик» ведет учет не только количества «желающих» волонтеров, но и постоянных (как показатель стабильности работы), а также вновь привлекаемых.

4. Долгосрочные позитивные изменения. Критерии, позволяющие оценить системное улучшение ситуации в отношении социальной проблемы, на решение или существенное снижение остроты которой направлена деятельность НКО (если ставится такая цель), относятся к числу самых сложных и редких.

  • Позитивные изменения в жизни благополучателей, участников проектов НКО: изменение моделей поведения, улучшение состояния здоровья, социально-экономического статуса и пр.

Например, «Ночлежка» оценивает эффективность одной из своих программ «Пункт обогрева» не только через «количество людей, переночевавших в палатках, получивших одежду и медпомощь». Но и через «количество тех, кого волонтеры и дежурные смогли убедить прийти на прием в консультационную службу, чтобы начать возвращение человека к обычной жизни».

Многие российские НКО с той или иной степенью регулярности интересуются мнением благополучателей о качестве своих программ, мероприятий, услуг. Это могут быть различные формы обратной связи, опросы благополучателей, целевых групп на предмет их удовлетворенности, произошедших изменений в поведении и пр. Например, представители БФ «Шередарь» отмечают: «После программы, спустя разное время, мы опрашиваем родителей о том, как прошла программа для ребенка, какие произошли изменения для ребенка и для родителя».

  • Позитивные результаты для сообщества: изменение институциональных условий, общественного мнения, отношения к конкретной проблеме и ее решению.

Пока речь идет скорее об объеме предпринимаемых усилий, чем о достигаемых результатах. Участники опроса упомянули следующие механизмы осуществления социальных изменений:

— законотворческая деятельность: количество подготовленных законопроектов и докладов, обжалованных законов, обращений в органы государственной власти и качество реагирования на них («Ночлежка»);

— участие в экспертных, общественных советах, рабочих группах при органах власти, создание / участие в деятельности профессиональных сообществ, межрегиональных, междисциплинарных партнерских сетей и пр. Пример показателя – количество таких структур, в которые входят представители НКО («Ночлежка»);

— обучение и просвещение стейкхолдеров, от деятельности которых зависит системное решение проблемы. Например, та же «Ночлежка» оценивает эффективность своей работы в том числе по количеству проведенных обучающих мероприятий и круглых столов для представителей НКО, органов власти и иных стейкхолдеров, вовлеченных в решение проблемы;

— поиск партнеров и объединение усилий для системного решения проблемы. Пример – количество новых партнеров, вовлеченных в решение проблемы (Молодежный благотворительный фонд «Возрождение Земли Сибирской».

  • Устойчивость результатов деятельности НКО после прекращения проекта, программы, оказания услуги. Например: «Посаженные саженцы должны прижиться или, если обучаем писать проекты, участники должны активно писать заявки и получать финансирование. То есть проект не должен заканчиваться, когда заканчивается его поддержка» (Молодежный благотворительный фонд «Возрождение Земли Сибирской»).

Участники опроса «Теплицы» с большей готовностью делились своими практиками улучшения организационных процессов, способами оценки эффективности отдельных действий и инструментов (например, какие источники чаще приводят на сайт организации), что нужно знать о своей аудитории, чтобы повысить вероятность привлечения пожертвований, какая помогает информация (структура расходов, виды и доли доноров и пр.).

В гораздо меньшей степени речь шла о том, как оценить воздействие своей деятельности на общество (impact evaluation vs performance measurement) – установлении причинно-следственных связей между выполненными действиями и полученными результатами, повышении масштаба социального воздействия и ориентации на широкую внешнюю аудиторию (участники нормотворческого процесса, доноры, государство и т.д.).

Между тем, в идеале, НКО создается для решения конкретной социальной и/или экологической проблемы и достижения конкретного социального результата, позитивного социального изменения (outcome / impact). Для достижения этого нужна стратегия, теория изменений (цепочка причинно-следственных связей) – какие именно действия нужно совершить, каких промежуточных результатов достичь, какие ресурсы для этого потребуются. Графически это можно представить в виде так называемой цепочки социального результата (Таблица 1).

Таблица 1. Цепочка социального результата и показатели оценки эффективности

 

Ресурсы

Деятельность Непосредственный результат (output)

Долгосрочный результат (outcome / impact)

Примеры показателей эффективности Объем привлеченных финансовых средствКоличество сотрудников, волонтеров Количество проведенных мероприятийКоличество установленных ящиков пожертвования Количество благополучателей (кому помогли)

Объем распределенных средств (на какую сумму помогли)

Количество публикаций в СМИ с упоминанием НКО

Принятие закона, подразумевающего системные, позитивные изменения в жизни благополучателей
Основной вопрос Как сэкономить / привлечь ресурсы? Как повысить эффективность отдельных действий (фандрайзинговой кампании, онлайн-работы и пр.)? Как увеличить результативность и улучшить качество (больше, лучше, дешевле, быстрее и пр.)? Как добиться системного решения проблемы?

Большинство российских НКО единственной стратегией увеличения своего социального воздействия считают наращивание ресурсов (как бы увеличить объем финансовых и иных средств, расширить штат, офис и пр.) и увеличение объема своей деятельности («больше программ, проектов, мероприятий»). Тем не менее НКО может добиться невероятных успехов за счет выбора оптимальной стратегии достижения своей миссии, повышения социально-экономической эффективности («больше результатов меньшими ресурсами»), улучшения качества своих программ / услуг для благополучателей.

В связи с этим предлагаем несколько рекомендаций и материалов, которые помогут НКО повысить эффективность своей деятельности:

  1. Четко определите социальный результат, на который направлена деятельность НКО, ее миссия (подробнее – «Об измерении миссии и социального воздействия»).
  2. Разработайте теорию изменений, цепочку достижения желаемого социального результата (эффекта), определите ресурсы, необходимые действия (см., например, Теория изменений: общие рекомендации к применению (из опыта БДФ «Виктория»). М., 2014).
  3. Определите перечень показателей, на основе которых возможно оценить степень достижения миссии вашей НКО (изучите, например, материал «Единая классификация результатов деятельности НКО»)
  4. Используйте существующие инструменты и базы показателей (см., например, обзор международных баз по теме оценки социальных проектов и программ), обменивайтесь опытом (ресурс http://socialvalue.ru/)
  5. Выберите оптимальную стратегию увеличения социального воздействия НКО (см., например, «Масштабирование: как увеличить социальное воздействие (impact) НКО»).
  6. Изучайте международный опыт – подпишитесь на Дайджест публикаций международного филантропического сообщества (на русском языке).

 

[1]  Каждая НКО, принявшая участие в опросе, рассказывала исключительно о том, что считала важным и нужным. В результате, например, если НКО не рассказывает о том, как оценивает эффективность своей работы в соцсетях, это не свидетельствует о том, что такой работы не проводится, а скорее, о том, что это рассматривается само собой разумеющимся, на чем не имеет смысла подробно останавливаться.

[2] К их числу можно также отнести и, например, пропущенных через центр животных (БФ «Рука помощи бездомным животных»).

 

Материал подготовлен Н.Фреик, экспертом-аналитиком некоммерческой организации «Эволюшн энд Филантропи»

 

Share
Опубликовано в 2015, Исследования и аналитика, Теплица социальных технологий Метки: ,
Благодарим нашего учредителя Н.А.Цветкова и его семью за поддержку нашей деятельности

Яндекс.Метрика

Архив новостей

Подпишитесь на новости!

Введите Ваш Email: